При разработке стратегии управления гостиничным комплексом менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри комплекса. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.
Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей гостиничного комплекса, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия . По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности гостиничного комплекса. Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия.
В современной литературе по менеджменту используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия: его называют анализом деятельности предприятия , внутренним анализом , самоанализом, бизнес-диагностикой , анализом проблем , управленческой или организационной диагностикой .
Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:
• во-первых, он необходим при разработке стратегии развития гостиничного комплекса и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла;
• во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;
• в-третьих, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.
По мнению Б. Карлоффа, в результате проведения внутреннего ана-лиза предприятия можно выявить ряд моментов:
♦ переоценивает или, наоборот, недооценивает себя предприятие;
♦ переоценивает или недооценивает оно своих конкурентов;
♦ каким требованиям рынка оно придает чересчур большое или. наоборот, слишком малое значение.
А результаты анализа должны заставить персонал гостиничного комплекса понять и принять необходимость изменений. Важность и необходимость проведения управленческого анализа определяется также изменением парадигмы управления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной к маркетинговой ориентации управления в сочетании с изменениями логики планирования. В современных условиях, когда предприятия ограничены в возможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей и ресурсов предприятия должен стать отправной точкой разработки стратегии предприятия и планирования его деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов — к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских предприятий.
Сложнейшей методологической проблемой в управленческом ана-лизе является определение круга анализируемых показателей. Амери-канцы Т. Питерс и Р. Уотермен отмечают: «Внутренняя слабость аналитического подхода к принятию деловых (коммерческих) решений состоит в том, что люди анализируют то, что легче всего поддается анализу, тратят на это основное время и более или менее игнорируют все остальное» . Информационные технологии значительно расширили возможности менеджеров в части учета и анализа большого числа взаимосвязанных факторов. Вместе с тем они же выявили и проблемы ограниченности человеческих возможностей в восприятии многообразной информации .
Результаты анализа особенностей стратегии развития гостиничного бизнеса свидетельствуют о том, что менеджеры в индустрии гостеприимства часто рассматривают систему стратегического управления как отдельную сферу экономики, не имеющую ничего общего с другими видами бизнеса. Однако это не совсем верно. В последние десятилетия были достигнуты существенные сдвиги в области применения теории общего менеджмента в индустрии гостеприимства. Рассматривая используемые в гостиничном бизнесе корпоративные стратегии, прежде всего, можно выделить стратегии горизонтального расширения, франчайзинга, стратегических альянсов и другие. Эти и другие стратегии представлены в Приложении 1.
Следующим этапом управления является оценка гостиничного бизнеса в современных условиях. Оценка стоимости бизнеса (business valuation) – акт, процесс, а результат определения стоимости фирмы, иного бизнеса (крупного или малого) . При всем многообразии методов и подходов к оценке можно сформулировать принцип: фирма стоит столько, сколько составляет сегодняшняя стоимость будущих выгод, который этот бизнес принесет своему владельцу или владельцам; при этом каждая выгода дисконтируется к сегодняшней стоимости по дисконтной ставке, отражающей степень риска (уровень неопределенности) того, что эти выгоды не будут реализованы. Этот принцип реализуется в конкретных методах оценки: методах капитализации и дисконтирования будущих доходов, оценочных мультипликаторов и др.
Прежде всего, определим что такое стоимость? Исходя из определения, которое дается в финансово-энциклопедическом словаре, стоимость (англ. value - стоимость, ценность, оценка) – категория политической экономии, определяющая меру значимости товара и количественно выраженная в деньгах . Бланк И.А., определяет только стоимость капитала [cost of capital] - цена, которую предприятие платит за привлечение капитала из различных источников. В соответствии с класси-фикацией источников формирования капитала дифференцируется и оценка его стоимости . Финансовая философия [financial philosophy of company] — система основополагающих принципов осуществления финансовой деятельности предприятия, определяемых его "миссией" (главной целью функционирования) и финансовым менталитетом его учредителей и менеджеров. Финансовая философия предприятия получает свою реа-лизацию в финансовой стратегии и политике по отдельным аспектам финансовой деятельности.
По мнению Коупленда Т., компаниям, желающим внедрить у себя систему управления, ориентированного на стоимость, можно предложить несколько методик. Некоторые из них опираются главным образом на измерение созданной стоимости на отдельных этапах производственного цикла/оказания услуг, другие носят более масштабный характер — они охватывают стратегию, финансы и организационную структуру бизнеса . Проведение оценки рыночной стоимости бизнеса или активов гостиничного комплекса необходимо сегодня не только в рамках сделок купли-продажи или при определении залоговой стоимости объекта, но также и для целей принятия грамотных стратегических и управленческих решений, подготовки управленческой отчетности в соответствии с требованиями международного инвестиционного сообщества . Центральное положение фундаментального анализа основывается на том, что истинная ценность фирмы может быть соотнесена с ее финансовыми характеристиками: перспективами роста, характером риска и денежными потоками. Оценка находится в центре внимания фундаментального анализа, так, например, некоторые аналитики используют для оценки фирм модель дисконтирования денежных потоков, другие прибегают к многофакторным построениям, таким, как мультипликаторы «цена/прибыль» (price/earnings) и «цена/балансовая стоимость» (price/book value).
Известны различные методики оценки, но в целом выделяют три подхода к оценке .
1. Оценка дисконтированных денежных потоков (discounted cash flow – DCF) – соотносит ценность актива с текущей ценностью ожидаемых в будущем денежных потоков, приходящихся на данный актив.
2. Сравнительная оценка – ценность актива следует вычислять, анализируя ценообразование сходных активов, связывая его с какой-либо переменной (например, с доходами, денежными потоками, балансовой стоимостью или объемом продаж).
3. Оценка условных требований предполагает использование модели ценообразования опционов для измерения ценности активов, имеющих характеристики опциона.
Наиболее распространенной является методика дисконтированных денежных потоков, при которой стоимость компании, продукта, бизнес-единицы или любого другого объекта равна сумме чистых денежных потоков, дисконтированных по ставке, учитывающей риски, непосредственно связанные с данным объектом. Обычно прогноз чистых денежных потоков осуществляется на пять лет вперед, после чего оценка денежных потоков проводится по формуле бесконечной геометрической прогрессии .
В основе данного подхода лежит правило приведенной ценности, или стоимости (present value – PV), согласно которому ценность любого актива соответствует приведенной ценности ожидаемых денежных потоков, приходящихся на данный актив .
(1)
где n – срок жизни актива; CFt - денежные потоки за период t; r – ставка дисконтирования, отражающая риск ожидаемых денежных потоков.
Метод ДДП - практически единственный метод, используемый для оценки стоимости компании в зарубежных и российских системах управления бизнесом, ориентированных на максимизацию стоимости компании, а также при оценке потенциальных инвестиций и объектов для приобретения или продажи .
Наибольшую сложность представляет именно оценка значения дисконтной ставки, особенно для различных элементов компании (продукта, торговой марки и т.д.), что часто является одним из препятствий на пути внедрения стоимостного подхода к управлению компанией. Существуют тысячи моделей дисконтированных денежных потоков, тем не менее, оценка значения дисконтной ставки не только возможна, но и необходима, так как эта работа позволяет формализовать и оптимизировать систему контроля за рисками, совершенно необходимую для успешного и устойчивого функционирования и развития любого бизнеса (с точки зрения создания стоимости компании).
Value-Based Management (наиболее подходящий перевод данного термина - управление, нацеленное на создание стоимости) – концепция управления, направленная на качественное улучшение стратегических и оперативных решений на всех уровнях организации за счет концентрации усилий всех лиц, принимающих решения, на ключевых факторах стоимости. Из всего множества альтернативных целевых функций в рамках концепции VBM выбирается максимизация стоимости компании. Стоимость же компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками, и новая стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая превышает затраты на привлечение капитала .
Но, как известно, для того чтобы управлять чем-либо необходимо уметь это измерять. В приложении к VBM это означает, что необходим инструмент, позволяющий оценить отдачу от инвестированного в компанию капитала. Таким образом, мы можем выделить основные факторы, влияющие на стоимость компании, которые обязательно должны учитываться в показателе, отражающем создание стоимости – затраты на собственный и заемный капитал и доходы, генерируемые существующими активами (при этом доход может выражаться в различных формах: прибыль, денежный поток и т.д.). В 80-х – 90-х годах появился целый ряд показателей (на основе некоторых из них в дальнейшем возникли даже системы управления: например, EVA и EVA-based management), отражающих процесс создания стоимости.
Концепция экономической добавленной стоимости (economic value added – EVA), была предложена американской консультационной компанией Stern Stewart & Co в начале 90-х годов XX века . Экономическая добавленная стоимость представляет собой величину прибыли в денежном выражении, полученную сверх некоторого требуемого дохода на привлеченный капитал . Предприятие будет получать положительную экономическую прибыль только в том случае, если чистая прибыль от его деятельности превышает тот уровень, который оно могло получить по наиболее выгодному из известных альтернативных вариантов вложений. Экономическую добавленную стоимость можно определить в отношении как совокупных активов предприятия (2), так и его собственных средств (3), при этом оба определения будут эквивалентными .
(2)
(3)
где NOPAT (net operating profit after taxes) – чистая прибыль после уплаты налогов, но до выплаты процентов;
Ea (adjusted earnings) – «скорректированная» чистая прибыль после уплаты налогов и процентов;
А – суммарный размер активов;
С (capital) – величина капитала;
COE (cost of equity) – требуемая доходность (ставка нормальной прибыли);
WASS (weighted average cost of capital) - средневзвешенная стоимость капитала, рассчитываемая по формуле (4):
(4)
где COD - средняя доходность по обязательствам;
- доли заемных и собственных средств в общей сумме пассивов соответственно.
По-видимому, MVA (Market Value Added (MVA)) - самый очевидный критерий создания стоимости, рассматривающий в качестве последней рыночную капитализацию и рыночную стоимость долгов компании. MVA рассчитывается как разница между рыночной оценкой капитала и первоначально инвестированным в компанию капиталом (5):
MVA = Рыночная стоимость долга + рыночная капитализация – совокупный капитал (5)
Стоимость компании можно записать как (6):
Стоимость компании = Инвестированный капитал + дисконтированная EVA от существующих проектов + дисконтированная EVA от будущих инвестиций (6)
Из приведенной зависимости следует, что увеличение EVA за рассматриваемый период может привести к снижению стоимости компании. Это может произойти по нескольким причинам:
• Увеличение EVA в рассматриваемом периоде может быть связано с возрастанием риска, что выразится в будущей стоимости капитала (как собственного, так и заемного). Таким образом, настоящая стоимость всех будущих EVA может уменьшаться, даже при росте EVA в одном из периодов.
• Рост данного показателя в каком-либо периоде может быть вызван факторами, имеющими негативные последствия в долгосрочной перспективе. В качестве примера можно привести изменение схемы оплаты труда, снижающее в итоге вознаграждения, получаемые частью сотрудников. В краткосрочной перспективе данное решение может вызвать сокращение затрат и рост прибыли, что отразится в росте показателя EVA. В долгосрочной же перспективе такой подход может привести к оттоку “талантов”, что ослабит конкурентные позиции и приведет к снижению будущей EVA.
Таким образом, подход к построению системы VBM на основе показателя EVA не полностью устраняет недостатки и ограничения, обсуждаемые при рассмотрении показателя MVA. С этой точки зрения более привлекательными выглядят показатели, учитывающие будущие денежные потоки. Одним из недостатков показателя EVA, рассмотренного выше, является игнорирование денежных потоков. Данный недостаток устраняется при расчете показателя CFROI Cash Flow Return on Investment (CFROI) (7):
CFROI = Скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах
Другим преимуществом данного показателя по сравнению с EVA является тот факт, что как денежные потоки, генерируемые существующими и будущими активами, так и первоначальные инвестиции выражаются в текущих ценах, т.е. учитывается фактор инфляции.
Другим недостатком данного подхода является сложность расчета показателя CFROI, так как для этого необходимо идентифицировать все денежные потоки, генерируемые как существующими, так и будущими активами. Cash Value Added (CVA), часто данный показатель также называют Residual Cash Flow (RCF). В последнее время все большее число специалистов отдают предпочтение именно данному критерию создания стоимости, т.к.:
• в качестве отдачи от инвестированного капитала используется потоковый показатель – денежные потоки (cash flows);
• в явном виде, в отличие от показателя CFROI, учитываются затраты на привлечение и обслуживание капитала из разных источников, т.е. средневзвешенная цена капитала.
В основе данного показателя лежит концепция остаточного дохода (residual income) и формула его расчета имеет следующий вид (8):
RCF = AOCF – WACC * TA (8)
где:
AOCF (Adjusted Operating Cash Flows) – скорректированный операционный денежный поток;
WACC – средневзвешенная цена капитала;
TA – суммарные скорректированные активы.
Следовательно, можно сделать вывод, что с точки зрения технической реализации стоимостная модель представляет собой расчет или оценку важнейших, а также некоторых промежуточных показателей бизнеса.
Построение стоимостной модели и, следовательно, оценка стоимости компании проводятся методом последовательной декомпозиции главнейших финансовых показателей бизнеса, отвечающих на важнейшие финансовые вопросы, интересующие владельца бизнеса . Очевидно, что традиционно использовавшаяся в качестве основного критерия эффективности работы компании чистая бухгалтерская прибыль не может дать ответа ни на один из важнейших финансовых вопросов. Осознание этого факта и вызвало необходимость перехода к новым управленческим технологиям, основополагающую роль в которых в качестве долгосрочного критерия эффективности выполняет стоимость компании, а краткосрочного - экономическая прибыль (относительная и абсолютная).
Тщательный анализ механизмов создания стоимости компании показывает, что стоимость создается не в функциональных подразделениях, а в бизнес-процессах, создающих и поставляющих некоторые конечные продукты внутренним и внешним потребителям. Бизнес-процесс – это система последовательно-параллельных действий (шагов, работ), направленная на создание стоимости в компании путем производства материального или нематериального продукта для внутреннего или внешнего потребителя – клиента бизнес-процесса .
Поскольку естественное стремление любого человека (а уж тем более предпринимателя) - стремление к росту материального благосостояния, важнейшими целями управления компанией является максимизация положительных значений перечисленных важнейших финансовых показателей. Эти показатели взаимосвязаны между собой и в долгосрочной перспективе сводятся к одному интегральному показателю - стоимости компании. Поэтому максимизация данных показателей в долгосрочной перспективе эквивалентна максимизации стоимости компании.
На рис. 1 представлены два варианта иерархии показателей стоимостного подхода .
Рис. 1. Иерархия показателей в стоимостном подходе
Приступим к анализу системы корпоративных стоимостных моделей, начав со стоимостной модели отдельной бизнес-единицы, затем - целого спектра стоимостных моделей, включающего в себя:
• инвестиционный проект;
• функциональное подразделение;
• бренд;
• продукт компании;
• портфель клиентов компании;
• систему продвижения и дистрибуции продуктов компании. Кроме того, рассмотрим стоимостную модель реструктуризации холдинга (точнее, конгломерата).
Из указанных принципов естественным образом следует, что каждое бизнес-подразделение должно иметь свой собственный набор ключевых факторов создания стоимости и ключевых показателей эффективности. Процесс определения стоимостных факторов состоит из трех стадий. Мы рассмотрим их в соответствии с порядком следования, хотя на практике такой процесс носит в значительной мере итеративный характер. Эти стадии — выявление факторов, установление приоритетов и институционализация (рис. 2) .
Рис.2. Cхема анализа факторов создания стоимости
Выявление факторов. Первейшая задача — построить схемы анализа создания стоимости, показывающие систематическую связь операционных элементов бизнеса с процессом создания стоимости. Желательно выразить подобные связи математически, однако не следует пренебрегать и теми, которые не поддаются количественному определению. Полезно к тому же построить такие схемы по крайней мере тремя разными способами (рис. 3) — это способствует творческому поиску и доскональности анализа. Затем их можно свести в единую схему, наилучшим образом отражающую понимание сути бизнеса менеджерами.
Вывод: в силу того, что каждый из рассмотренных показателей имеет свои ограничения и недостатки, а также, потому что область стоимостных показателей является относительно новой отраслью знаний, некоторые авторы предлагают комбинированное использование нескольких показателей при оценке процесса создания стоимости. На наш взгляд, такой подход не будет оптимальным, т.к. эффективность системы VBM может быть достигнута при подчинении всех значимых управленческих решений единой цели, что предполагает наличие единого критерия, на основе которого строится и оценка эффективности, и система мотивации. Поэтому, в каждом конкретном случае менеджмент предприятия должен выбрать соответствующий стоимостной показатель исходя из соображений оперативности, выгод и затрат, связанных с получением информации, необходимой для его расчета.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
